Se você está lendo esse artigo, provavelmente tem alguém no seu time que precisa sair.
E você sabe. Faz semanas, talvez meses, que sabe. Mas não consegue puxar o gatilho. Adia a conversa. Marca e desmarca. Pensa “vou dar mais uma chance.” E enquanto você adia, o time paga. O clima piora. A produtividade cai. E a pessoa que deveria sair continua ali, presa numa posição onde não entrega e não cresce.
Eu já passei por isso. Mais de uma vez.
E cada vez que adiei saber como demitir um funcionário da forma certa, o custo foi maior. Não só financeiro. Emocional. O time fica olhando pro líder esperando uma decisão, e o líder não toma. Isso corrói confiança mais rápido do que qualquer erro operacional.
Sou o Kassio Seefeld, CEO da TruckPag, uma logtech com mais de 170 colaboradores. E saber como demitir um funcionário foi uma das coisas mais difíceis que aprendi. Não a parte legal. Essa qualquer RH resolve. A parte humana. O processo que vem antes, a conversa do dia, o que acontece depois.
No artigo sobre como ser um bom líder, falei que liderança é a conversa difícil que você adia.
Demitir é a mais difícil de todas.
Não sou advogado trabalhista. Não vou te explicar aviso prévio ou verbas rescisórias. Pra isso tem RH e jurídico. Esse artigo é sobre o processo humano. O que ninguém conta. O que ninguém ensina. O que só aprende quem faz.
O que acontece antes de demitir um funcionário
Na TruckPag, demissão não é evento isolado. É resultado de um processo.
Quando alguém não está entregando, não esperamos o problema virar crise. Começamos uma conversa pra ajustar a rota. Isso é o mínimo que um líder deve ao time e à pessoa.
O prazo médio desse acompanhamento é de 3 meses. Mas pode ser 1 semana ou 6 meses. Depende da criticidade, do histórico, do que precisa ser entregue. Não existe fórmula. Existe bom senso e contexto.
O acompanhamento não é reunião mensal burocrática. É conversa real. É sentar com a pessoa e dizer “olha, isso não está funcionando, e eu preciso que mude.” É definir junto o que precisa melhorar e em quanto tempo. E é voltar depois pra ver se melhorou, dar devolutiva, ajustar de novo se preciso.
Uma coisa que aprendi com o tempo. Meu tempo é curto. Estou sempre viajando, fazendo negócios, resolvendo problemas em várias frentes. Por isso conto com o apoio da responsável pelo nosso DHO. Ela acompanha a evolução das pessoas que estão ligadas diretamente a mim. É um trabalho ativo, constante, mesmo quando não existe risco de desligamento. É desenvolvimento.
Nos casos em que o risco de desligamento é real, ela entra com acompanhamento mais próximo. Feedbacks frequentes, pequenos ajustes no dia a dia. Me atualiza de tudo, eu direciono, e as conversas mais profundas eu conduzo. Ela participa porque tem os detalhes. Mas a parte mais grossa é minha.
Isso é importante pra quem lidera muita gente e tem muita coisa na mesa. Você precisa de ajuda no acompanhamento. Mas não pode simplesmente largar na mão de outra pessoa e sumir. O líder que delega o acompanhamento e some é o líder que vai se surpreender quando o desligamento acontecer. E a pessoa que sai também vai se surpreender.
É trabalhoso? É.
Mas é o trabalho do líder. Se você não está disposto a acompanhar de perto, não deveria estar liderando.
Nesse período, dois cenários são possíveis.
O primeiro é o melhor. A pessoa reverteu. Entendeu o que precisava mudar, fez o esforço, está entregando. O acompanhamento funcionou. Todo mundo ganha. A pessoa cresce, o time cresce, a empresa cresce.
O segundo é o mais duro. Não reverteu. O esforço aconteceu, ou não aconteceu, mas o resultado não veio. E quando chega o dia da conversa final, não é surpresa. A pessoa já vem sendo acompanhada. Já sabe que está em risco.
Quando chega o dia, a pessoa sabe.
Isso é o que diferencia um desligamento respeitoso de um desligamento covarde. O respeitoso tem caminho. Tem conversa. Tem chance real de reverter. O covarde é o que acontece do nada, sem aviso, sem processo, sem feedback. “Não deu certo, tchau.”
No artigo sobre bootstrap growth, falei que quando você é bootstrap, cada contratação pesa. Cada desligamento também. Por isso o processo de 3 meses existe. Não pra prolongar sofrimento. Pra ter certeza de que a decisão é justa. Pra pessoa e pro time.
Segundo o Gallup, substituir um colaborador de linha de frente custa 40% do salário anual. Pra cargos de liderança, chega a 200%. Investir 3 meses pra tentar reverter antes de desligar não é lentidão. É inteligência financeira.
O erro que cometi ao demitir sem dar feedback no caminho
Esse foi um dos erros que mais me marcou como líder.
Identifiquei que um colaborador não estava entregando. Falei do problema. Disse o que precisava melhorar.
E parei ali.
Não acompanhei a evolução. Não dei feedback contínuo. Não sentei pra perguntar “como está indo? O que precisa pra melhorar? Onde eu posso te ajudar?” Simplesmente deixei o tempo passar e, quando decidi desligar, fui direto pra conversa final.
O colaborador ficou sem entender.
Não porque o problema não era real. Era. Mas porque entre a primeira conversa e o desligamento, não teve caminho. Não teve acompanhamento. Não teve feedback de verdade. Teve um aviso e depois uma sentença.
Tive que ter uma conversa muito mais longa pra explicar o que deveria ter sido explicado ao longo de semanas.
Senti que errei. E errei.
Mas tudo é aprendizado.
O que mudou depois disso foi simples. Feedback é no caminho, não na saída. Se o processo de acompanhamento é feito de verdade, com conversas honestas, com indicadores claros, com espaço real pra pessoa melhorar, a demissão não é o momento do feedback. O feedback já foi dado. A demissão é só a consequência.
Parece óbvio? É. Mas na correria do dia a dia, é o tipo de coisa que escapa. Você identifica o problema, conversa uma vez, e acha que cumpriu seu papel. Não cumpriu. Uma conversa não é acompanhamento. Acompanhamento é estar junto, é perguntar toda semana, é dar devolutiva sobre o que está melhorando e o que ainda precisa mudar.
É trabalho. Dá mais trabalho do que simplesmente demitir. Mas é o trabalho do líder.
Agora, quando o feedback só acontece na demissão, o problema não é da pessoa que está saindo.
É do líder que não liderou.
Tem coisa que eu não publico aqui no blog. Erros que ainda estou processando, decisões de bastidor, histórias que só conto por e-mail.
Como conduzir a conversa de demissão
Você fez o acompanhamento. Deu feedback no caminho. A pessoa não reverteu. Chegou o dia.
E agora?
Quando é alguém ligado direto a mim, eu faço pessoalmente. Olho no olho. Sem intermediário, sem e-mail, sem “o RH vai te ligar.” Se a pessoa trabalhou comigo, eu devo a ela a dignidade de ouvir de mim.
Quando é de outra área, o gestor conduz a conversa e o DHO acompanha. Às vezes junto na sala, às vezes logo após. Depende do caso, da pessoa, do contexto.
Não existe roteiro perfeito pra essa conversa. Mas existe respeito. É ser direto sem ser frio. É explicar a decisão sem humilhar. É reconhecer o esforço, mesmo quando o resultado não veio.
A pior coisa que um líder pode fazer nessa hora é enrolar. Começar com conversa fiada, falar do tempo, perguntar da família, e só depois soltar a bomba. A pessoa percebe. E o enrolamento é mais desrespeitoso do que a notícia em si.
Seja direto. Seja humano. E escute.
Muitas vezes, a pessoa quer falar. Quer entender. Quer ser ouvida uma última vez. Dê esse espaço. Não apresse a conversa porque é desconfortável pra você. O desconforto é seu. A vida que está mudando é dela.
Logo após a saída, comunicamos toda a empresa. Sem mistério. Sem fofoca. Sem vácuo de informação. Quando o time fica sabendo por corredor, cria medo. Quando fica sabendo pela empresa, cria confiança.
A comunicação é simples e direta. Quando o time fica no escuro, cada pessoa inventa sua própria história. E a história que inventam é sempre pior que a realidade.
E o funil de desligamento não começa depois da conversa. Começa antes. DHO, Jurídico, TI, Compliance. Antes de comunicar a pessoa, todas as áreas passam pra garantir que a decisão é justa, que não tem nada que passou despercebido, que estamos sendo corretos. Nenhuma liderança pode desligar sem passar pelo DHO. Se o problema for pessoal e não de performance, o DHO não vai deixar seguir. Depois do desligamento, o funil é finalizado com os procedimentos de saída.
Um ponto que aprendi com o tempo. Às vezes, desligar não é só o melhor pro time. É o melhor pra própria pessoa. Ela vai ter a chance de recomeçar num lugar que faça mais sentido, mostrar seu valor de um jeito diferente, não repetir os mesmos erros. Às vezes a pessoa precisa de uma porta fechada pra encontrar a porta certa.
Isso não tira a dor. Mas ajuda a entender que o desligamento, quando feito com respeito, pode ser bom pros dois lados.
A entrevista de desligamento muda a empresa (se você souber ouvir)
Na TruckPag, a entrevista de desligamento existe e é praticada.
Não é conversa. É um documento escrito. Quem está presencial, escreve a mão. Quem está remoto, preenche um formulário. A pessoa responde com calma, sem pressão, no próprio tempo.
E é aí que aparece o ouro.
A pessoa que está saindo tem menos filtro. Fala o que quem fica não fala. Aponta problemas que o time engoliu calado. Mostra ângulos que o gestor não enxerga.
Quando começamos a fazer isso de forma estruturada, cada desligamento era feito de um jeito. Geralmente nada planejado. A experiência de quem saía era péssima. Nos preocupávamos em encantar na entrada e estragávamos tudo na saída.
Isso mudou.
Hoje, com as entrevistas de desligamento, conseguimos dados reais sobre liderança, ambiente de trabalho e os motivos que estão gerando mais saídas. Conseguimos mapear as principais causas de desligamento por área, identificar onde tem maior risco de rotatividade e antecipar problemas de retenção antes que virem crise.
Em mais de um caso, as entrevistas mostraram que o problema não era a pessoa que saía. Era a liderança que não estava dando feedback claro, que não comunicava expectativas, que não acompanhava de perto. Quando vários desligamentos de uma mesma área apontam o mesmo problema, a entrevista de desligamento vira espelho. E o espelho não mente.
Escuta de trincheira vale pro cliente, vale pro time, e vale pra quem está indo embora.
Ignorar a entrevista de desligamento é jogar fora informação gratuita. A pessoa já saiu. O mínimo que você pode fazer é aprender alguma coisa com isso.
E mais. A forma como você conduz a saída define como a pessoa vai falar da sua empresa lá fora. Quem sai com respeito fala bem. Quem sai com rancor vira detrator. No transporte, onde o mercado é menor do que parece e todo mundo se conhece, sua reputação como empregador é construída nas demissões, não nas contratações.
Saber como demitir um funcionário com respeito é liderar
A maioria dos artigos sobre como demitir um funcionário termina com checklist legal. Aviso prévio, FGTS, guias, homologação.
Isso é importante. Mas não é liderança.
Liderança é o que acontece antes, durante e depois do desligamento. É dar feedback de verdade no caminho, não na saída. É ter processo, não impulso. É fazer a conversa pessoalmente quando é alguém do seu time. É comunicar a empresa com transparência. É ouvir quem está saindo. E é aceitar que demitir dói. Porque se parar de doer, você virou máquina.
Saber como demitir um funcionário começa antes da conversa. Se você está prestes a demitir alguém, antes de marcar a conversa, se pergunta.
“Dei feedback de verdade nos últimos 3 meses? Ou vou surpreender essa pessoa?”
Se a resposta é que vai surpreender, o problema não é dela. É seu.
Demitir com respeito não é fraqueza. É a forma mais difícil de liderança. Se quiser aprofundar no que é liderar de verdade, lê o artigo sobre como ser um bom líder.
Tem coisa que eu não publico aqui no blog. Erros que ainda estou processando, decisões de bastidor, histórias que só conto por e-mail.
O resto é papo!
Kassio Seefeld é CEO e cofundador da TruckPag, logtech brasileira bootstrap desde 2019. Lidera mais de 170 pessoas e escreve sobre o que vive, não o que lê. Saiba mais sobre o Kassio.