Outubro de 2023. Eu estava no banheiro da empresa quando o Thalison entrou.
O Thalison está comigo desde o começo da TruckPag. Veio de baixo, cresceu dentro de casa e naquela época era o responsável pelo atendimento e pelo suporte. Segue aqui até hoje e contribui muito com o nosso crescimento.
Perguntei como ele estava. Foi só isso, a pergunta que a gente faz no automático quando cruza com alguém.
Ele respondeu: “mesmo queria falar contigo”.
Eu senti na hora. Tem um jeito de responder que já avisa que o assunto é sério, e era esse o jeito dele ali. Falei pra ele me acompanhar até a sala. Sentamos, fechei a porta, e disse pra ele falar.
Ele falou. De coração aberto, sem rodeio, como quem já tinha pensado muito naquilo antes. Contou o quanto estava desgastante. Como estavam as rotinas, o clima, o peso que o time estava carregando.
Eu escutei tudo sentado ali, e fui percebendo uma coisa que não tinha percebido em nenhuma reunião de estratégia dos meses anteriores. A empresa que ele estava descrevendo não era a minha empresa. As pessoas eram as mesmas, o logo era o mesmo, o prédio era o mesmo. Mas o jeito de trabalhar tinha virado outro.
E eu não estava lá pra ver.
Delegar não é sumir. Eu tinha saído da operação achando que estava evoluindo como gestor, e o que fiz foi deixar o time sozinho com um problema que era meu.
Quando quem lidera deve sair da operação
A resposta curta, pra quem veio buscar exatamente isso. Quem lidera deve sair da operação quando existe estrutura pra sustentar a saída, e não quando acha que chegou a hora de virar um executivo estratégico.
Estrutura quer dizer processo escrito, setor com responsável definido, indicador que mostra desvio antes do estrago e alguém cuidando de gente com método. Se essas coisas não existem, a saída de quem lidera não liberta a empresa. Ela só tira de dentro a última pessoa que ainda segurava o padrão estando ali.
Foi exatamente isso que eu fiz. Saí do operacional pra ficar só no estratégico, porque é o conselho que todo mundo dá e porque parecia o próximo passo natural de quem está crescendo. Deixei pessoas boas tocando a empresa. E os processos e setores que deveriam sustentar essas pessoas ainda não estavam prontos.
O que acontece quando a liderança some
Aqui está a parte que me surpreendeu, e que eu não teria acreditado se alguém tivesse me avisado antes.
Ninguém fez nada de má-fé. As pessoas que ficaram tocando a operação achavam sinceramente que estavam fazendo o certo. Tomavam decisões, resolviam problemas, apagavam incêndios. Do ponto de vista delas, estavam entregando.
O problema é que sem processo definido, cada um resolve do jeito que aprendeu a resolver. Uma decisão puxa outra, um jeito novo de fazer vira padrão, e em poucos meses a empresa está trabalhando de um jeito que ninguém decidiu, que ninguém aprovou e que ninguém percebeu acontecendo.
A cultura organizacional não desaparece de uma vez. Ela vai sendo substituída por outra, uma decisão de cada vez, enquanto todo mundo está ocupado demais pra reparar.
Enquanto isso, eu estava em reuniões de estratégia, olhando planilha e planejando o futuro. E achando, de verdade, que estava fazendo o trabalho certo. Os números que chegavam até mim não gritavam. O que estava quebrando não aparecia em relatório nenhum. Aparecia no cansaço de quem estava lá dentro, e cansaço não tem dashboard.
Seis meses fora, dois anos e meio pra voltar
Esse é o número que mais me marca dessa história.
Eu fiquei cerca de seis meses fora da operação. A conversa com o Thalison foi em outubro de 2023. E só agora, em 2026, eu consigo dizer que a empresa voltou ao voo de cruzeiro.
Seis meses de ausência custaram dois anos e meio de reconstrução.
Voltar deu muito mais trabalho do que sair. Sair foi uma decisão que eu tomei numa tarde. Voltar significou conversar com cada pessoa pra entender o que estava acontecendo de verdade, construir processo onde não existia, refazer combinados e recolocar a empresa no eixo dela.
A parte pior foi ajustada em cerca de três meses, na base da intensidade minha e da Edilaine, que tinha acabado de chegar. Mas o trabalho de verdade seguiu depois disso, ano após ano, até agora.
É por isso que eu levo tão a sério a gestão do dia a dia. Não é sobre controlar. É sobre estar perto o suficiente pra enxergar o desvio enquanto ele ainda é pequeno.
A parte que dói
Houve desligamentos.
Não vou detalhar quem, nem de onde, nem quantos, porque numa empresa desse tamanho isso identifica pessoas, e a história não é sobre elas. Mas aconteceu, e faz parte da conta.
E eu preciso ser muito claro sobre onde mora a culpa disso. Não é de quem ficou tocando a empresa na minha ausência. Aquelas pessoas fizeram o que conseguiram com o que tinham, e o que elas tinham era pouco, porque eu não tinha construído o que precisava existir antes de ir embora.
A culpa é da minha decisão de sair.
Essa é a parte mais dura de escrever. Quando a gente desliga alguém por causa de um erro de gestão que é nosso, a pessoa paga uma conta que não era dela. Eu carrego isso até hoje. É por isso que esse é o pior erro que já cometi tocando essa empresa.
O que nasceu disso
Duas coisas mudaram pra sempre naquele mês, e nenhuma delas voltou atrás.
A primeira é que eu nunca mais saí completamente da operação. Não porque eu não confie no time, que hoje é muito melhor do que era. É porque presença de quem lidera não se substitui por relatório. Eu mantenho escuta de trincheira em todos os níveis de hierarquia, não só com quem se reporta direto a mim. A informação que importa quase nunca chega pela linha formal. Ela chega no corredor, no banheiro, na conversa de dois minutos com quem está com a mão na massa.
A segunda foi estrutural. Poucas semanas depois daquela conversa, em novembro de 2023, eu contratei a Edilaine pra montar o DHO. A ideia nasceu direto dessa dor. Eu precisava de um setor cuidando de gente com método, todo dia, inclusive nos períodos em que eu não tenho braço pra tudo.
Hoje o DHO é uma das áreas que mais protege a empresa. E a origem dele é um erro meu.
Muito do que eu já escrevi aqui sobre ser um bom líder, sobre rotatividade e sobre retenção de talentos passa por essa história, mesmo quando eu não conto ela.
O que eu não recomendo copiar do meu caso
Agora a parte honesta, porque história com um lado só não ajuda ninguém.
Não copie o extremo oposto. Dono que nunca sai de nada vira gargalo, atrasa decisão, sufoca quem poderia crescer e constrói uma empresa que não funciona sem ele. Isso também é um jeito de destruir uma operação, só que mais devagar e com aplauso.
Também não recomendo copiar a intensidade da minha volta. Eu voltei com força total, trabalhando muito acima do que é saudável, e isso teve custo pessoal que eu não coloco aqui como exemplo pra ninguém seguir.
A régua que eu tirei disso não é ficar sempre. É não sair antes de a estrutura existir. E, quando sair, sair de perto, não sair de vez.
Perguntas frequentes
Como saber se estou delegando ou abandonando?
Delegar é entregar a decisão com processo, critério e acompanhamento combinados. Abandonar é entregar a decisão e parar de saber o que está acontecendo. O teste prático é simples. Se você não sabe dizer como está o clima do time nesta semana, e depende de relatório pra descobrir, você não delegou. Você saiu.
Quando o CEO deve sair da operação?
Quando existe estrutura que sustente a ausência dele. Isso quer dizer processos definidos, setores com responsável claro, indicadores que mostram desvio cedo e alguém cuidando de pessoas com método. Sem isso, a saída não amadurece a empresa. Ela remove quem ainda segurava o padrão. Vale lembrar que CEO e sócio são papéis diferentes. Quem responde pela operação nem sempre é quem tem participação no capital, e a régua aqui é sobre quem lidera a operação no dia a dia.
O oposto do microgerenciamento também é problema?
Sim, e é um problema menos comentado. O microgerenciamento sufoca o time e trava a decisão. O afastamento total deixa o time sem referência e sem apoio, e o estrago demora mais pra aparecer, porque ninguém reclama de ter liberdade. Os dois extremos machucam. O certo é ficar perto o bastante pra enxergar e longe o bastante pra não atrapalhar.
O que fazer quando a operação degrada sem a liderança perceber?
Volte pra dentro e comece escutando, não corrigindo. Converse individualmente com quem está na linha de frente, entenda como as coisas passaram a ser feitas e por quê. Só depois ajuste processo. Quem chega corrigindo antes de entender quebra a confiança de quem segurou a empresa enquanto você não estava.
Como delegar sem perder o controle da empresa?
Combine antes o que é decisão de quem, o que precisa ser informado e com que frequência. Mantenha canal direto com níveis diferentes da hierarquia, não só com quem se reporta a você. E olhe indicador de gente, não só indicador de resultado, porque time desgastado aparece no clima muito antes de aparecer no número.
O que precisa existir antes de se afastar da operação?
Processo escrito e sendo seguido, setores com responsável claro, rotina de indicadores que mostre desvio cedo, e uma área de gente com método. Se faltar qualquer um desses, o afastamento vai transferir pro time um problema que ainda é de quem lidera.
O banheiro
Aquela conversa começou porque um colaborador teve coragem de responder de verdade a uma pergunta automática.
Não foi numa reunião de diretoria. Não foi numa pesquisa de clima nem numa avaliação de desempenho, porque naquela época a gente não tinha nada disso. E esse era exatamente o problema. Não existia canal nenhum pra aquele tipo de informação chegar até mim.
Então ela chegou do único jeito que conseguiu. No banheiro da empresa, entre uma porta e outra, com um “mesmo queria falar contigo”.
Hoje eu entendo aquele momento como o mais importante dos meus últimos anos como gestor. Não pelo que eu descobri, mas pelo que eu quase não descobri.
Se eu tivesse passado direto, com pressa, respondendo no automático como quem cumprimenta e segue, eu teria levado mais meses pra enxergar. E cada mês ali custava caro.
Por isso eu não saio mais.
Se você está pensando em se afastar da operação, ou já se afastou e sente que alguma coisa mudou sem você autorizar, me chama no LinkedIn, no Instagram ou por e-mail.