Indicador de gestão não é número que você mede.
É número sobre o qual você age.
Se você pesquisou indicadores de gestão, provavelmente encontrou artigos com listas de 30, 40, 50 KPIs que toda empresa deveria acompanhar. ROI, EBITDA, NPS, CAC, LTV, churn, ticket médio, margem bruta, margem líquida, payback, taxa de conversão, custo por lead, tempo médio de resposta, SLA, e por aí vai.
O problema não é a lista. É o que você faz com ela.
Na TruckPag, logtech com mais de 180 colaboradores e 13 setores, o time mede dezenas de indicadores. Dezenas. Cada área tem os seus. Cada dashboard tem seus gráficos. Cada reunião tem seus slides.
Eu olho menos de 10. E ajo sobre esses menos de 10.
Não porque os outros não importam. Importam. Mas a atenção do CEO é o recurso mais escasso da empresa. Cada indicador que entra na minha tela é um pedaço de atenção que sai de outro lugar. E atenção mal alocada é tão cara quanto dinheiro mal investido.
No artigo sobre gestão operacional, contei como a cadência por criticidade funciona na TruckPag. Aqui vou mais fundo. Quais indicadores, por que esses e não outros, e o que eu faço quando o número muda.
Por que a maioria das empresas mede coisa que não usa
Toda empresa que cresce passa pelo mesmo ciclo. Nasce sem medir nada. Depois descobre que precisa de indicadores. Depois cria indicadores pra tudo. Depois não sabe o que fazer com tantos indicadores.
O sintoma é o dashboard inchado. Reunião de resultado que dura 2 horas porque cada área quer mostrar os seus números. Ninguém entende mais o que importa. E no fim da reunião, nenhuma decisão concreta sai da mesa.
Segundo a Harvard Business Review, equipes de gestão frequentemente perdem a concentração ao revisar KPIs, justamente porque ficam sobrecarregadas com a quantidade de métricas.
O problema não é medir. Medir é barato. O problema é dar atenção igual pra todos os números. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.
Na TruckPag, aplico um filtro simples antes de incluir qualquer indicador na minha cadência. “Que decisão eu tomo com esse número?” Se a resposta é “não sei”, o indicador não é meu. É da área. Se a resposta é “depende de mais 5 indicadores”, também não é meu. É da reunião semanal.
Indicador útil é indicador que dispara decisão sozinho.
Os indicadores de gestão que eu olho todo dia
Os indicadores diários que olho, financeiro e comercial, contei com detalhe no artigo sobre gestão operacional. Float, atraso, PDD no financeiro. Litragem comparada, volume transacionado, cross sell de Pedágio e Control no comercial.
Aqui a pergunta é outra. Por que ESSES entram na minha cadência diária e não outros?
Três critérios.
Primeiro. Se o número travar 3 dias, vira crise. Não problema gerenciável. Crise. Float financeiro parado 3 dias é o tipo de coisa que tira o sono de qualquer fundador. Esses indicadores eu olho diário.
Segundo. Se eu posso agir sozinho sobre o número, sem precisar de mais 5 dados pra decidir, entra na cadência diária. Indicador que precisa de contexto pra virar decisão não é diário. É semanal ou mensal.
Terceiro. Se o número não tem um responsável claro do outro lado pra reagir comigo, ele ainda não está pronto pra ser meu. É indicador da área primeiro. Depois meu.
Além dos financeiros e comerciais, faço análise de crédito todo dia. Sou o último a dar o voto no comitê de crédito. Posso negar um crédito, mas não posso aprovar. Isso é governança. Não tem perigo de aprovar crédito porque é meu amigo, porque é indicação minha, porque o cara tem nome grande no mercado. Se o comitê reprova, está reprovado. Mesmo sendo eu o dono.
Olhar todas as análises de crédito também me mantém perto da operação. Vejo quem está entrando. Clientes novos, clientes grandes, onde mais estamos crescendo, que tipo de operação está chegando. Sinto a operação de perto e temos mais segurança, com menos sujeira entrando na base.
Também passo o olho nos indicadores operacionais do dia. Percentual de notas recolhidas, notas em aberto, transações sem nota fiscal período contra período, faturado sem nota fiscal semana contra semana. Atendimento, pra ver se tudo está na normalidade. Tudo isso eu passo o olho. Só entro mesmo se tiver alguma coisa fora do comum. O dia a dia os times tocam.
Indicadores que eu olho toda semana e todo mês
Marketing e operações não têm cadência diária na minha rotina. E tem razão pra isso.
Marketing constrói percepção e demanda. Não fecha venda. A campanha que rodou ontem não dá resultado hoje. Decisão diária em marketing é ansiedade, não gestão. Na cadência semanal e mensal, olho o que internamente chamamos de VMC (valor médio por cliente, quanto cada cliente gera num período), TMR (tempo médio recorrente, há quantos meses o cliente está ativo), churn e a relação LTV/CAC. VMC e TMR são siglas internas da TruckPag. No mercado, cada empresa batiza de um jeito. O que importa é ter o número, não o nome. São os indicadores que me dizem se estamos retendo bem, se o cliente está ficando mais tempo e se o custo de aquisição se paga.
Também olho ROI por evento. A TruckPag investe pesado em eventos e relacionamento com cliente. Essa é nossa maior frente de aquisição. Não investimos tanto em Google Ads, então não preciso ficar paranoico com custo por clique. Preciso saber se o evento que patrocinamos trouxe cliente. O indicador segue o investimento, não o contrário. Meça o que você investe, não o que o mercado diz pra medir.
Operações segue a mesma lógica. Acompanhamento semanal e mensal é suficiente pra corrigir rota sem enlouquecer. A exceção é quando alguma área entra em situação crítica. Aí vira diário até resolver.
A tentação de todo dono de empresa é querer ver tudo todo dia. Já caí nessa. O resultado é que você gasta a manhã inteira olhando painel e não sobra tempo pra decidir. A disciplina de respeitar a cadência é tão importante quanto escolher o indicador certo.
A fotografia do mês que sustenta decisão estratégica
Toda virada de mês, paro pra olhar a fotografia do negócio. CAC, LTV, ticket médio, churn, clientes ativos, clientes novos com primeira transação, veículos com transação. Principalmente do produto abastecimento, que é nosso principal produto.
Esses indicadores não são cadência por área. São uma fotografia mensal pra saber se o negócio está crescendo de verdade ou só engordando.
CAC me diz quanto custa trazer um cliente. Se sobe, alguma coisa no funil está ineficiente ou o mercado ficou mais caro. LTV me diz quanto esse cliente gera ao longo do tempo. Se a relação LTV/CAC cai, a conta não fecha no longo prazo, mesmo que o caixa pareça saudável hoje.
Churn me diz quem está saindo. E mais importante, por quê. Foi o churn que me fez mudar a rota e olhar pra dentro de casa. Entendemos que precisávamos melhorar nosso produto pro pequeno transportador. Ele precisa de atenção especial, porque normalmente está no início ou tem pouca gente pra cuidar da operação. Temos feito isso desde o ano passado.
Além desses, todo mês olho no detalhe o DRE, lucro líquido, receita total e receita por produto, despesas. Tudo orçado versus realizado. É aqui que o filme aparece inteiro. Se o CAC e o churn me dizem como está a saúde do cliente, o DRE me diz como está a saúde da empresa. Os dois juntos contam a verdade completa.
A virada do mês é o momento de parar, respirar e perguntar. “O que esse conjunto de números está me dizendo?” Não cada número isolado. O conjunto.
E pra isso funcionar, precisa de setores eficientes do outro lado entregando a informação. Passamos várias vezes por dificuldade de fechar o fiscal até o terceiro dia útil pra que a contabilidade entregasse o DRE até o dia 10. Hoje isso acontece. E faz toda diferença. Quando o DRE chega no dia 10, eu tenho o mapa de tudo rápido, eficiente, assertivo. Consigo tomar decisão rápida e corrigir rota se necessário. Indicador que chega atrasado é indicador que perde a janela de ação. De nada adianta ter o número certo se ele chega quando a decisão já foi tomada no escuro.
Tem coisa que eu não publico aqui no blog. Erros que ainda estou processando, decisões de bastidor, histórias que só conto por e-mail.
Os indicadores do Conselho e da reunião de sócios
A TruckPag tem duas camadas de governança. Conselho mensal e reunião de sócios.
O Conselho reúne conselheiros externos e nossos executivos. Todo mês. A pauta é consolidada. Operacional (float, taxa média, evolução de litragem). Comercial (metas por quantidade e produto, clientes inativos, projeção de expansão regional). Financeiro (composição do contas a receber, orçamento, endividamento, projeção de fluxo de caixa). TI (projetos em andamento). Pessoas (evolução de número de colaboradores geral e por setor, rotatividade). Cada bloco tem desdobramentos que vão se aprofundando conforme necessidade.
A reunião de sócios é outra coisa. Eu, o Ivo e o Carraro. Cadência separada. Aqui não é só sobre números. Falamos de futuro. De planos. De novos produtos, novas ideias de negócio. Debatemos a vida de cada frente, pra onde estamos indo, se continuamos com as mesmas convicções. Princípios e valores precisam estar alinhados. Visão de futuro também.
Entram os números, sim. Orçado versus realizado. Crescimento ano contra ano. Margem operacional. Número de colaboradores versus meta. Mas o que sustenta a reunião de sócios não é a planilha. É o alinhamento pessoal. É saber que estamos buscando os mesmos objetivos e que a sociedade é de longo prazo. Sem esse alinhamento, o melhor indicador do mundo não segura a empresa.
A diferença entre as duas camadas é importante. O Conselho olha a saúde da empresa com visão externa. A reunião de sócios decide o rumo. Os indicadores podem até ser os mesmos. A conversa é completamente diferente.
No artigo sobre bootstrap growth, contei como a TruckPag cresceu sem investidor. Ter governança com Conselho e reunião de sócios é parte dessa construção. Bootstrap não significa sem estrutura. Significa com estrutura própria.
Os indicadores que eu ignoro de propósito
Faturamento sozinho. Quantidade de colaboradores. Múltiplo de valuation. Seguidores no LinkedIn.
Faturamento é vaidade. Tamanho é ego. O que importa é lucro e dinheiro no caixa. Valuation não paga conta. Caixa paga.
Tem gestor que sabe de cor o faturamento do mês mas não sabe o CAC. Sabe quantos funcionários tem mas não sabe o churn. Sabe quantos seguidores ganhou no LinkedIn mas não sabe o LTV.
E pior. Não sabe o nome dos colaboradores. Não sabe a história deles. De onde vieram, por que estão ali, o que os motiva. Pessoas valem mais que qualquer indicador. São elas que fazem os indicadores ficarem bons ou ruins. Indicador não se corrige sozinho. Gente corrige indicador.
Se o único indicador que você sabe de cor é o faturamento, você está gerenciando ego, não empresa.
Indicador de vaidade tem um problema específico. Ele sobe quando a empresa cresce, mesmo que a empresa esteja crescendo errado. Faturamento sobe com venda a qualquer custo. Número de colaboradores sobe com contratação sem critério. Os dois parecem saúde no dashboard. Os dois podem ser doença na operação.
E tem indicador que não é vaidade, mas que usado do jeito padrão vira mentira. Na TruckPag, não olhamos pra EBITDA tradicional. Olhamos pra um EBITDA ajustado. Temos pouco recurso financeiro tomado e muita receita de juros. O EBITDA de prateleira distorce o resultado no nosso modelo. Se eu olhasse o EBITDA como qualquer artigo de gestão manda, ia tomar decisão errada. O indicador precisa servir o negócio, não o contrário.
Quando o indicador mente
Indicador verde e empresa quebrando. Já vivi isso.
Em 2023 e 2024, o caixa da TruckPag estava indo bem. Crescimento forte. O número na tela era bonito. Mas por baixo, estávamos cavando buraco no float. Crescemos rápido a qualquer custo, e o float financeiro estava caindo. Enquanto o crescimento era alto, o caixa disfarçava. Parecia saudável.
Bastou um mês de crescimento não tão alto pro caixa inverter. O que parecia bom virou muito ruim. Tivemos que agir rápido. Por isso hoje olhamos tanto pra caixa quanto pra float todos os dias. O caixa sozinho mentiu pra gente durante meses.
Outro caso que acontece em qualquer empresa. O marketing traz 100 leads no mês. Custo por lead parece ótimo. Indicador verde. Mas desses 100, convertem 2. E dos 2, um sai em 3 meses. O indicador de aquisição está verde. O de retenção nem existe no dashboard. A empresa está gastando dinheiro pra encher funil que vaza.
No setor de transporte, vejo isso de outro jeito. Operação que briga por centavo no litro de diesel (hoje na casa dos R$6,76 de média nas transações da TruckPag) e ignora a média de consumo do motorista. 10% em R$6,76 é R$0,68 por litro. Se o motorista faz 10 a 30% pior de média, a empresa economiza centavo no posto e perde real na estrada. O indicador “preço médio do litro” está verde. A operação está vermelha.
Indicador que parece bom e esconde problema é mais perigoso do que indicador ruim. Indicador ruim alerta. Indicador bom mas mal escolhido anestesia.
E teve o número de colaboradores de abril de 2026. Segundo dados internos da TruckPag, passamos de 185 colaboradores antes do planejado. Meta estava sendo cumprida no ritmo certo. Aí o mercado de combustível se movimentou, a demanda veio, e contratamos mais rápido que a estrutura aguentava. O indicador de número de colaboradores estava verde. A estrutura por baixo não acompanhou.
Indicador é farol, não GPS. Quem dirige só olhando pro painel e não pra estrada, acidenta.
No artigo sobre como ser um bom líder, falei que liderança é a conversa difícil que você adia. Indicador que mente é a conversa que o dashboard está adiando por você.
Indicador de gestão é ferramenta de decisão
Não é relatório pra impressionar. Não é slide pra Conselho. Não é número pra LinkedIn.
É ferramenta de decisão. Simples assim.
Quem tem 30 indicadores e age sobre 3 está bem. Quem tem 5 e age sobre 5 está melhor ainda. O número de indicadores que você mede é irrelevante. O que importa é quantos viram decisão.
Constância > Velocidade vale aqui também. Cada cadência tem os indicadores certos. Trocar a cadência é o erro mais comum. Olhar marketing todo dia é ansiedade. Olhar caixa uma vez por mês é negligência. Respeitar a frequência é respeitar a natureza do indicador.
Se você gere empresa e quer construir cultura de verdade por trás dos números, contei como no artigo sobre cultura organizacional. E quando a decisão é desligar alguém que não está funcionando, contei o processo no artigo sobre como demitir um funcionário. Começar uma empresa sem indicador nenhum e ir construindo no caminho, contei no artigo sobre como começar um negócio.
Se você lidera uma empresa e quer trocar ideia sobre gestão na prática, me manda no LinkedIn, no Instagram ou por e-mail.
Tem coisa que eu não publico aqui no blog. Erros que ainda estou processando, decisões de bastidor, histórias que só conto por e-mail.
O resto é papo!
Kassio Seefeld é CEO e cofundador da TruckPag, logtech brasileira bootstrap desde 2019. Lidera mais de 180 pessoas e escreve sobre o que vive, não o que lê. Saiba mais sobre o Kassio.