Por Que Eu Mantive a Operação na Rua Achando Que o Volume Tinha Caído

Em 20 de março de 2020, com o país fechando, decidimos que a TruckPag não ia parar. Eu achava que o volume tinha desabado, e seis anos depois, escrevendo este texto, abri o arquivo daquele período e descobri que ele não tinha caído.

A pergunta que essa decisão impôs foi a que me tirou o sono na época. Como é que eu peço pra um time continuar trabalhando quando ninguém sabe o tamanho do risco?

O que estava em jogo

A TruckPag tinha onze meses.

Não tinha caixa formado, nem histórico pra sustentar erro, nem reserva pra aguentar um ano ruim. Tinha treze clientes e um time que cabia numa sala. Tinha gente em todos os setores, quase sempre uma pessoa em cada. E tinha a mim, gestor de todos eles ao mesmo tempo, porque não dava pra ser diferente com esse tamanho.

Treze clientes parece pouco, e era. Mas o que assustava era a concentração. Cinco clientes respondiam por 85% de tudo que passava pela empresa. Perder um já doía. Perder dois acabava com a operação.

Era essa a conta que rodava na minha cabeça naquela semana.

Eu devia mesmo fazer isso?

Essa pergunta ficou comigo por dias, do jeito que ela aparecia.

Quem sou eu pra pedir que alguém continue trabalhando enquanto o mundo inteiro está mandando ficar em casa? Com que autoridade eu peço presença por uma empresa sem garantia de existir no ano seguinte?

Não era medo de errar na conta. Era medo de estar pedindo uma coisa que eu não tinha direito de pedir. Já tomei outras decisões duras desde então, e nenhuma teve esse peso. Nas outras a conta caía na empresa. Nessa, podia cair em cima de gente.

A resposta que eu encontrei não veio de coragem. Veio de olhar pro cliente, que é quem paga a conta desta empresa.

O critério, e ele não saiu da minha cabeça

Eu não cheguei nesse critério sozinho, e faço questão de contar assim porque a versão heroica dessa história seria mentira.

Cheguei numa conversa com o Ivo, um dos meus sócios. Já escrevi sobre o fato de eu não ser o maior acionista da empresa que dirijo, e março de 2020 é um dos momentos em que isso valeu mais. Foi ele quem colocou a pergunta que organizou tudo.

“Esse problema é do mundo inteiro ou nosso? O mundo vai resolver o problema maior, mas temos que fazer a nossa parte. O transportador vai estar na rua, nós também.”

Essa é a régua. E ela é de negócio, não de emoção.

Se o problema fosse nosso, específico da empresa, a resposta seria olhar pra dentro e corrigir o que estava errado. Como o problema era do mundo, arrumar a casa sozinho não bastava. A pergunta virava outra. O que a gente controla dentro de um problema que não é nosso?

A resposta era simples de dizer e difícil de executar. O transportador não ia parar, porque comida e remédio continuaram atravessando o país. Se ele ia estar na rua, e ele estava, a gente tinha que estar lá com ele.

Isso valia pra quem atende e pra quem vende, não pra empresa inteira. Continuar operando e continuar presente são coisas diferentes, e cada função exigia uma resposta. O que não dava era a empresa sumir do cliente.

Uma coisa eu só entendi tempo depois. Nos clientes que eu visitava, eu era quem estava aparecendo. O que eu vi naquele período foi muita gente do mercado atendendo de longe, por chamada de vídeo, e a rua ficou vazia de quem vende. A gente continuou aparecendo, com todos os protocolos recomendados e todo cuidado possível. Isso abriu um espaço que eu não planejei ocupar, e foi nesse espaço que a empresa cresceu. Presença virou diferencial porque virou raridade.

Não teve planilha, não teve cenário, não teve consultoria. Teve uma pergunta bem feita por um sócio e uma resposta que a gente conseguiu sustentar.

Quem eu sabia que ia sentir

Decidir foi rápido. Calcular o preço veio depois, e ele tem nome.

O time. Eu sabia que ia ter medo, e medo de dois tipos ao mesmo tempo. O medo de saúde, que era o de todo mundo naquele momento. E um segundo medo, mais silencioso, de estar numa empresa nova que podia não existir dali a seis meses. Ninguém verbalizava o segundo, mas ele estava em cada conversa.

O jeito fácil de contar essa história seria dizer que eu mandei gente pra rua. Não foi assim.

Eu disse que eu ia. O Anderson quis ir comigo, e não por obediência. Ele queria crescer e entendeu que aquilo servia pra ele também. Rodamos o Brasil visitando transportador, com todo o cuidado que aquele momento exigia. Ele segue comigo até hoje, na TruckPag Seguros.

O resto do time ficou no escritório, e o escritório era quatro ou seis pessoas. Um deles trabalhou de casa o tempo inteiro, porque tinha alguém do grupo de risco na família. Isso não foi discutido nem por um minuto.

O cliente. O transportador estava numa situação que pouca gente enxergou de fora. A carga precisava chegar, a estrada estava vazia de tudo menos de caminhão, e a incerteza sobre receber, sobre abastecer, sobre encontrar lugar aberto na rodovia era diária. Quem serve esse cliente não pode escolher servir só no dia bom. Escrevi sobre isso quando contei por que a gente não automatiza o atendimento.

A família. Essa parte foi a mais cara, e ela é consequência da decisão, não a decisão.

Eu levei a Dani, o Vicente com quatro anos e a Celina com quase dois pra São Leopoldo, no Rio Grande do Sul. E voltei pra Cascavel.

Voltei porque rodar significava visitar transportador e estar na operação, não conduzir uma empresa recém-nascida por telefone de outra cidade. Manter a família longe do meu vaivém era a única forma de fazer as duas coisas.

Com o tempo eu comecei a incluir o Rio Grande do Sul no roteiro de visitas. Ia ver transportador na região e conseguia ficar alguns dias perto deles. Foram poucos dias, e a maior parte daquele período eu passei longe. E foi no período dessas viagens que a gente cresceu no Rio Grande do Sul.

Não vou embelezar isso. Eu escolhi a operação e paguei com distância.

O que eu dizia, e o que eu evitava dizer

O que eu repetia era que o transportador, o motorista e quem trabalha na transportadora iam estar na rua, e que a gente precisava estar com eles. Era a régua do Ivo, na versão que eu levava pro time.

E aqui tem uma coisa que preciso deixar clara, porque muda o sentido de tudo.

Duas outras frases minhas apareceram muito naquele período. “Ainda seremos muito grandes.” E “um passinho de cada vez.”

Elas não nasceram na pandemia. Eu falo essas duas coisas desde o primeiro mês da empresa, pra todo mundo que entra, em reunião e em conversa de corredor. Elas já eram da casa quando a crise chegou.

Isso importa porque frase que aparece na crise soa discurso de ocasião. Frase que já estava lá antes é outra coisa. O time não ouviu novidade, ouviu a mesma coisa de sempre, num momento em que o mundo inteiro tinha mudado de assunto.

Persistência e consistência, repetidas. Foi o que eu tinha pra oferecer.

E o que eu evitei dizer foi tudo que era negativo. Não falei do risco de não existirmos no ano seguinte, nem da noite em que a conta não fechava na minha cabeça, nem do que podia acontecer se aquilo durasse mais do que a gente aguentava.

Essa não é uma qualidade minha que eu esteja apresentando. É uma escolha de liderança, e ela tem dois lados.

O que ela protegeu foi real. Um time novo, com medo já instalado, não precisava carregar também a insegurança do fundador. Ansiedade de quem lidera desce pra operação e vira paralisia.

O que ela custou também foi real, e o custo é sempre da mesma pessoa. Proteger a moral do time significa carregar a parte pesada sozinho. Dava pra fazer diferente, comunicar o risco sem transmitir a angústia, e hoje eu sei disso. Na época eu não soube separar as duas coisas, então guardei tudo.

Eu carregaria esse peso de novo. Mas não vou fingir que ele foi leve.

O que os números dizem, seis anos depois

Aqui estão os números que eu fui buscar.

Eles vêm dos registros internos da TruckPag daquele período, e o que eles mostram é que a minha memória guardou o susto, não o resultado.

E tem uma prova disso que não é minha. Em novembro de 2024, numa entrevista ao Transporte Moderno, eu disse que o nosso negócio, que depende do abastecimento, tinha sofrido bastante. Eu acreditava nisso quando falei. O abastecimento, que foi justamente o que eu citei, não tinha caído.

Em março de 2020 a gente transacionou 1,7 milhão de litros de diesel, em 8.582 abastecimentos, para treze clientes. Em abril o volume caiu, e menos do que eu lembrava, 2,8%. Em maio subiu 17,7%. Em junho subiu de novo, mais 8,4%, e fechou em 2,1 milhões de litros com 11.192 abastecimentos.

Quatro meses depois do dia em que o país fechou, a empresa estava movimentando 24% mais diesel do que no mês da decisão, saindo de treze para dezenove clientes. É crescimento sobre uma base pequena, e uma base pequena cresce fácil em percentual.

Mas o número que mais me importa não é esse. É o de clientes.

Os treze de março seguiam abastecendo em junho.

Nenhum saiu entre março e junho, e ainda entraram seis novos no meio da pandemia.

Naqueles meses, o número que decidia o futuro da empresa era esse. A gente só percebeu depois.

Eu passei aquelas semanas olhando o volume, que é o que dói. Mas quem segurava a empresa de pé era o cliente que ficava. Volume oscila com o mês. Cliente que sai dificilmente volta.

E aqui eu preciso ser duro comigo mesmo, porque é fácil ler esses números como prova de que eu acertei.

Eles não provam isso. A empresa cresceu no período, e os registros mostram, mas eu não tenho como saber quanto desse crescimento veio da decisão de continuar na rua e quanto teria acontecido de qualquer jeito. O transporte não parou no país inteiro. Parte disso chegaria até nós com ou sem visita.

O que esses números provam é uma coisa só, e é menor do que parece. Provam que o abastecimento não caiu como eu temia. Não provam que a decisão foi confortável, nem que foi certa.

A decisão se sustentava antes de qualquer resultado aparecer, e o que a sustentava era o critério. O transportador ia estar na rua. A empresa que existe pra atender ele precisava estar junto. Se o volume tivesse desabado, esse critério continuaria valendo, e eu teria tomado a mesma decisão com um resultado pior.

Número bom no retrovisor não valida escolha nenhuma. Ele só conta como a história terminou.

O que eu faria diferente

A decisão, nada.

Eu sei como isso soa vindo de alguém que você não conhece. Por isso não vou explicar por que a decisão estava certa. Vou usar pra dizer o que ela custou.

Custou meses de distância dos meus filhos numa idade em que eles mudavam toda semana, e eu não estava lá.

Cobrou da Dani sustentar a rotina de duas crianças pequenas em outra cidade, sem prazo pra terminar. Ela estava na casa dos pais dela, que é o motivo de ter sido São Leopoldo, e tinha gente ajudando. Mesmo assim, o dia a dia era dela.

Cobrou de mim segurar o pior cenário sem dividir com ninguém do time, por escolha.

E cobrou do time trabalhar com medo real, num momento em que ficar em casa era o que o mundo inteiro estava fazendo.

Mas decisão e execução são perguntas diferentes, e na execução eu mudaria coisas.

Eu não dei ao time o quadro completo do risco, e quem estava ali também corria risco e talvez precisasse dele pra escolher. O Anderson quis ir comigo, mas CEO indo pra rua numa empresa de treze clientes cria pressão que não precisa ser dita pra existir. E “não dá pra servir só no dia bom” é verdade, só que sem limite declarado essa frase justifica exposição demais.

Nada disso eu tinha claro em 2020.

Se me perguntarem se valeu, a empresa existe e hoje tem quase 200 pessoas. “Deu certo” e “não custou nada” são coisas diferentes. Eu tomaria a mesma decisão, sabendo o preço que ela tem.

Se você está numa dessas agora, e quer trocar ideia, me chama no LinkedIn, no Instagram ou por e-mail.

O princípio que ficou

Empresa que serve quem não pode parar não tem o direito de parar antes dele. Esse é o princípio, e ele é mais duro do que parece, porque não vem com instrução de quando ele deixa de valer.

Só que clareza não resolve tudo.

Eu não sei se meus filhos sentiram a minha falta mais do que imagino. Também não sei se alguém do time carregou sozinho um medo que eu poderia ter dividido. E não tenho garantia de que esse critério vai funcionar na próxima.

Decisão dura não vem com garantia. Vem com conta pra pagar depois.