Eu ajudei a fundar a TruckPag. Sou o CEO, o único sócio que toca a operação todo dia. E não sou o maior acionista da empresa.
Por muito tempo isso me incomodou. Hoje não incomoda mais.
Pouco fundador admite uma coisa dessas em público. Eu admito, porque a lição que tirei vale mais que o orgulho que eu teria em esconder. Esse texto é sobre o caminho do incômodo até a paz, e sobre o que aprendi no meio dele.
A TruckPag é uma logtech bootstrap, quase 200 pessoas hoje, três sócios fundadores. A ideia foi minha, e quem toca a construção do dia a dia sou eu. Mas a empresa nasceu dos três. Eu, o Ivo e o Carraro, juntos desde o começo. A maior fatia não é minha. E está tudo certo.
No artigo sobre como começar um negócio, contei como a empresa nasceu. Aqui conto uma parte que quase ninguém conta. Como ficou a divisão entre quem construiu.
Como cheguei aqui
A ideia da TruckPag foi minha. Enxerguei a dor do transportador, entendi que dava pra resolver, e levei a proposta pro Ivo. Ele topou. O Carraro também entrou. A sociedade se formou ali, no começo de tudo, e os três viramos sócios fundadores. A ideia foi minha, mas a empresa, desde o primeiro dia, foi nossa.
E o começo era risco puro. Não existia empresa, não existia receita, não existia certeza de nada. Existia uma ideia e um problema real pra resolver. Eu não tinha dinheiro pra colocar. Estava desorganizado financeiramente, com dívidas pra pagar. O que eu pus na mesa foi uma confissão de dívida assinada e a coragem de tocar aquilo. Acreditava no negócio, em mim e nos meus sócios, e assinei. Cada centavo daquilo foi pago depois, com suor de trabalho. O Ivo e o Carraro entraram quando ninguém sabia se a empresa ia para frente. Apostaram no risco, não na garantia. E foi essa aposta, somada à minha teimosia, que permitiu a TruckPag existir.
Quando você divide uma empresa no dia zero, a conta não é sobre quem trabalha mais. É sobre quem viabiliza o negócio nascer. Naquele momento, a divisão que fizemos foi o que fez a empresa sair do papel. Sem ela, não tinha TruckPag pra eu tocar hoje.
Os anos passaram. Eu virei o único sócio operacional, o que está na empresa todo dia, tocando tudo. O Ivo e o Carraro têm outros negócios. A construção diária ficou comigo. A propriedade seguiu dividida. Esse é o fato, sem drama e sem maquiagem.
No artigo sobre bootstrap growth, contei que crescemos sem investidor externo. A sociedade do começo foi parte do que tornou isso possível. Três pessoas dividindo o risco em vez de um sozinho carregando tudo.
O ego que precisei domar
Vou ser honesto sobre a parte que não é bonita.
Houve um tempo em que isso pesava no peito. A gente que toca a operação todo dia acaba carregando dentro de si a ideia de que a empresa é só sua. Quando o contrato social diz que a maior parte está em outro nome, o ego range. “A ideia foi minha, sou eu que viro as noites, sou eu que estou aqui todo dia. E não sou o dono da maior fatia?”
Esse pensamento é humano. Qualquer fundador honesto já sentiu algo parecido. Mas ele é uma armadilha. Porque coloca o controle acima do propósito e o ter acima do construir.
A virada veio de uma conversa. O Ramiro, que hoje é nosso Diretor de Eficiência e que eu considero um mentor, me fez uma pergunta simples enquanto eu remoía esse incômodo. Ele perguntou: e se tivesse dado errado? Se a empresa precisasse de dinheiro pra cumprir um compromisso lá no começo, você teria de onde tirar?
Eu fiquei em silêncio. Porque não teria. Naquela época, eu não tinha de onde tirar. Tinha acabado de assinar uma confissão de dívida pra entrar no negócio, sem nenhum dinheiro no bolso. O Ivo e o Carraro tinham o lastro pra sustentar a empresa se desse ruim. Essa capacidade não era minha. Era deles. E foi por isso que a divisão foi a que foi. Não foi ninguém me passando pra trás. Foi cada um entrando com o que tinha. Eu entrei com a ideia, o trabalho e a coragem de assinar uma dívida acreditando no negócio. Eles entraram com a ideia também e com o lastro que eu não tinha.
E tem uma coisa que demorei pra entender. Eu talvez não tivesse tido a coragem que tive se estivesse sozinho, ou até se tivesse a maior parte do capital. Não foi uma escolha consciente, foi inconsciente. Já me disseram que eu teria coragem do mesmo jeito, que tenho veia empreendedora. Talvez sim, talvez não. Mas o fato é que eu me sinto mais confiante ao lado deles, e foi essa confiança que me deixou usar o meu potencial de verdade. Saber que não estava sozinho no risco foi o que me soltou pra arriscar. Tem coisa que nenhum manual de empreendedorismo vai te explicar, e essa é uma delas.
Aquela pergunta do Ramiro desarmou meu ego de uma vez. Eu estava cobrando uma fatia maior de uma aposta que, no momento decisivo, eu não tinha como sustentar sozinho. Brincando, eu digo que sou o sócio pobre da sociedade. Mas tem verdade na brincadeira, e entender essa verdade me deu paz.
Tem coisa que eu não publico aqui no blog. Erros que ainda estou processando, decisões de bastidor, histórias que só conto por e-mail.
Por que propósito venceu controle
Tem uma frase que eu repito e que resume como eu penso. CPF antes de CNPJ.
A pessoa antes da empresa. Quem eu sou, como eu durmo à noite, a relação que eu tenho com meus sócios, a integridade do que a gente construiu. Tudo isso vale mais que um número no contrato social.
Eu poderia ter brigado pra ser o maior acionista em algum momento. Poderia ter transformado isso numa queda de braço. E sabe o que eu teria ganhado? No melhor cenário, um número maior no papel. Sabe o que eu teria perdido? A confiança de duas pessoas que apostaram em mim quando eu era só uma ideia com aluguel atrasado. A sociedade teria azedado. Parceiros teriam virado adversários. O preço de ganhar essa briga seria perder o que faz a empresa funcionar.
Controle no papel não é controle de verdade. Controle de verdade é ter a confiança do time, dos sócios, dos clientes. É ser a pessoa que toca a empresa porque todos confiam que ela vai tocar bem. Isso eu tenho, e não está escrito em cláusula nenhuma.
Faturamento é vaidade. Quantidade de colaborador é ego. Participação em CEO operacional também vira ego, se você deixar. Eu prefiro o caixa entrando todo mês à vaidade do organograma.
No artigo sobre recusei vender minha empresa, contei por que disse não a uma proposta de compra. É a mesma lógica de novo. Propósito acima do número. O que importa não é o tamanho da minha fatia nem o tamanho do cheque que me oferecem. É o que a gente está construindo e por quê.
Sou dono e funcionário ao mesmo tempo
Tem um detalhe da minha posição que confunde quem olha de fora. Eu sou sócio da empresa e, ao mesmo tempo, sou colaborador remunerado dela. Recebo pra tocar a operação, e me reporto aos meus sócios e ao nosso conselho.
Isso ensina uma coisa que todo fundador deveria aprender cedo. Ser CEO não é ser rei. É ser responsável. Eu presto contas. Apresento resultado no conselho mensal, respondo pelo que faço, igual qualquer executivo responderia. A diferença é que eu também sou dono. Mas ser dono não me isenta de prestar contas. Me obriga ainda mais.
As decisões grandes a gente toma em três. Eu, o Ivo e o Carraro. E tem vez em que a decisão final não é a que eu defendia. Quando isso acontece, eu executo do mesmo jeito, com a mesma energia. Porque combinado é combinado, e sociedade que não respeita a própria estrutura de decisão não dura. Engolir o próprio ponto de vista quando o grupo decide diferente é parte do trabalho. Não é fraqueza. É maturidade.
Teve uma época em que eu morava longe dos sócios, e o Ivo me disse uma coisa que ficou. Que quando a gente está longe, a cabeça cria fantasma. A distância inventa desconfiança, mal-entendido, história que não existe. Quando a gente está perto, o fantasma some. Foi um dos motivos de eu vir morar em Cascavel, perto do Ivo. Sociedade se sustenta na convivência, não na suspeita à distância.
Isso é raro e é saudável. Fundador que não presta contas a ninguém vira um problema pra própria empresa. O conselho, os sócios, a estrutura de decisão, tudo isso protege a TruckPag do erro de um homem só. Inclusive dos meus próprios erros.
No artigo sobre gestão operacional, contei como rodo a empresa no dia a dia. Prestar contas faz parte. Na minha opinião, ninguém deveria tocar uma empresa sem ter alguém pra quem responder.
Perguntas frequentes
Dá pra ser CEO sem ser o maior acionista? Dá, e é mais comum do que parece. O CEO é quem dirige a operação, o que pode ou não coincidir com quem tem a maior participação. No meu caso, ajudei a fundar a empresa com mais dois sócios, sou o único sócio operacional e CEO, e não tenho a maior fatia. O que define o CEO é a responsabilidade de tocar o negócio, não o tamanho da participação.
O que é um acordo de sócios? É o documento que define as regras entre os sócios de uma empresa: participação de cada um, como as decisões são tomadas, o que acontece se alguém quiser sair, como entram novos sócios. É o que organiza a sociedade e previne conflito, porque deixa combinado por escrito o que seria discutido no calor do momento.
Vale a pena ser sócio minoritário da própria empresa? Depende do que você valoriza. Se o que importa é controle absoluto no papel, talvez incomode. Se o que importa é construir algo grande com pessoas em quem você confia, o tamanho da sua fatia importa menos que a força da parceria. No começo, dividir o risco com quem tem condição de sustentá-lo pode ser o que viabiliza a empresa existir.
Fundador precisa ter a maior parte da empresa? Não precisa. Muita empresa boa nasce de uma divisão onde quem teve a ideia não fica com a maior fatia, porque outros entraram com capital ou com a capacidade de bancar o risco. O que sustenta o fundador no comando é a confiança e a entrega, não a porcentagem.
O que ficou no lugar do ego
Não ser o maior acionista deixou de ser uma ferida e virou clareza.
Eu construí uma empresa de quase 200 pessoas, toco ela todo dia, tenho a confiança dos meus sócios e a liberdade de fazer o que precisa ser feito. Se eu tivesse gastado esses anos brigando por porcentagem, talvez tivesse um número maior e uma empresa menor. Preferi o contrário.
O que importa não é possuir a maior fatia. É construir algo que valha a pena, com gente que valha a pena, do jeito certo. O resto é vaidade de organograma.
Construir empresa é cheio dessas decisões que ninguém vê. Já escrevi sobre várias. Como ser um bom líder de verdade. Cultura organizacional que segura o time. Indicadores de gestão que importam. Rotatividade de funcionários e reter gente boa. Como dar feedback difícil. Plano de carreira na prática. E como demitir um funcionário com respeito.
Se você é sócio de uma empresa e vive essa mesma questão, ou se está montando uma sociedade agora e não sabe como dividir, me manda no LinkedIn, no Instagram ou por e-mail.
Tem coisa que eu não publico aqui no blog. Erros que ainda estou processando, decisões de bastidor, histórias que só conto por e-mail.
CPF antes de CNPJ. Propósito acima de controle. Sempre.
Kassio Seefeld é CEO e cofundador da TruckPag, logtech brasileira bootstrap desde 2019. Lidera quase 200 pessoas e escreve sobre o que vive, não o que lê. Saiba mais sobre o Kassio.